E se todos chorassem durante um despedimento colectivo?
Não despedir às sextas-feiras. As pessoas vão para casa revoltadas, a família vai influenciá-las. Fazer uma "preparação exaustiva" das reuniões com os trabalhadores. Tudo com "dignidade e respeito". Como actua quem despede? Será mesmo como no filme Nas Nuvens? As emoções acabam por perturbar quem parece protegido do outro lado da mesa. "Às vezes, pergunto-me: o que será feito daquelas pessoas?"
http://jornal.publico.clix.pt/noticia/13-02-2010/e-se-todos-chorassem-durante-um-despedimento-colectivo-18780777.htm
Por João Ramos de Almeida
Não é habitual um representante de uma empresa chorar na negociação com alguém que está a ser despedido. Foi há mais de dez anos, mas isso só tem importância porque nessa altura não havia crise económica e nem se falava tanto de despedimentos.
O proprietário de uma empresa de alguma dimensão queria acabar com a produção local e manter apenas a parte comercial. Um corte legal de mais de metade dos trabalhadores. Mas todos sentiram muito mais do que a simples legitimidade da lei. As reuniões com os trabalhadores, a maioria com muitos anos "de casa", prolongaram-se. Os trabalhadores queriam falar de si, das suas vidas, do que tinham ali feito, do que sentiam. Precisavam de falar. E foi aí que uma dessas reuniões foi interrompida porque o representante da empresa se emocionou de tal forma que não conseguiu continuar.
"Havia um envolvimento pessoal e directo entre quem representava a entidade empregadora e os trabalhadores que se iam sentando à nossa frente. Foi necessário dar tempo, bastante tempo, a cada um dos trabalhadores", conta Maria da Glória Leitão, advogada, responsável pelo departamento laboral do escritório Cuatrecasas Gonçalves Pereira & Associados. "As pessoas falavam, falavam..." A voz da advogada torna-se mais fraca. Depois retoma o tom habitual. "Estava-se ali numa atitude de ouvir, não era ligar o taxímetro."
O que intriga é por que razão não se chora mais nos despedimentos. Não é todos os dias que se está diante de pessoas a quem se quebrou um dos elos essenciais da sua vida, de integração na sociedade, a sua fonte de rendimento, de sobrevivência, de expectativas.
O P2 desafiou três advogados e um responsável do departamento de recursos humanos (RH) de uma firma multinacional que, na sua actividade, intervieram em despedimentos. Ouviu Maria da Glória Leitão, Pedro Furtado Martins, da firma Sérvulo & Associados, e Susana Afonso Costa, do escritório Rebelo de Sousa. E perguntou-lhes como se organiza um despedimento, como lidam com a emoção.
O pretexto é o filme, ainda nos cinemas, Nas Nuvens, de Jason Reitman. O personagem principal vive "no ar", voando de cidade em cidade, aterrando onde se pretenda despedir trabalhadores. Ryan Bingham (George Clooney) não é um advogado, é um "técnico" que está ali diante da pessoa que vai ser confrontada, de chofre, com a notícia que irá desmoronar o seu mundo. A sua missão é transformar quem vai ser despedido numa pessoa satisfeita com a "nova oportunidade" de realizar o seu sonho, graças à disponibilidade que vai passar a ter para fazê-lo. Mas principalmente - e essa parte não é dita - fazer com que o despedimento seja rápido e não dê lugar a recurso aos tribunais.
Na verdade, a profissão de Bingham nem é muito real. Habitualmente, as empresas ou se encarregam elas próprias desses processos ou contratam advogados. Em Portugal, conhecem-se poucos casos. Em 1993, a TAP recorreu a uma empresa do Instituto de Participações do Estado que já actuara na Quimigal, na vidreira Irmãos Stephen, na Covina ou na Marconi. Na TAP, a missão era despedir 1500 trabalhadores. Recebia 200 contos "por escalpe" - como diziam os sindicatos - e o que conseguisse nas negociações.Um a um, os trabalhadores iam entrando num dos edifícios do aeroporto de Lisboa. Ofereciam-lhes quantias irrisórias. Uma pressão psicológica terrível. Muitos aceitaram, outros processaram a TAP. Houve baixas psicológicas e um suicídio.
Sem recurso a este tipo de empresas, o número de despedimentos tem crescido desde 2006. "2009 foi um ano orientado para a reestruturação", explica a advogada Susana Afonso Costa. A crise acelerou as reduções, houve fusões e absorções, e ainda, segundo a advogada, a "iberização", com empresas espanholas ou multinacionais a desnatarem as portuguesas, reduzindo-as aos departamentos comerciais. Despediu-se muita gente.
Regras para despedir
Os grandes processos de despedimento começam por uma decisão de emagrecimento. Um acto que, garante o responsável pelos RH, que pediu para não ser identificado, "nunca tem a ver com motivos financeiros".
Em Portugal, não há muitos obstáculos. "No limite", explica Maria da Glória Leitão, "a empresa pode ser rentável e aquele empresário quer que seja mais rentável", por isso despede. Mas um despedimento também pode resultar simplesmente de "uma péssima decisão de gestão", como a eliminação de um departamento. Tanto um motivo, como outro não são "sindicáveis pelo juiz".
O processo inicia-se com a definição do número de pessoas a despedir. O departamento de RH trabalha então nos critérios de selecção das pessoas e é fixada uma lista. Nesta fase, podem ser contratados advogados. A sua missão é tornar o despedimento "à prova de bala", inquestionável nos tribunais. "Metade do trabalho está na preparação", afirma Maria da Glória Leitão. "É extremamente importante que, quando se vai fazer as conversas com as pessoas, haja uma preparação exaustiva e que não se deixe pontas soltas."
"Nós damos a melodia, os advogados marcam o ritmo", ilustra o responsável de RH.
Os critérios são vários. Desde os mais objectivos - antiguidade, retribuição - até avaliações de competências, absentismo, o que for condizente com reestruturação de funções. "São longas reuniões, de dias", conta Susana Afonso Costa.
Às vezes, os advogados dão conselhos sobre a condução do processo. O primeiro desses conselhos é consensual - a empresa deve "dar a cara". Por uma questão de respeito e de dignidade. Para que "quem está a ser despedido não sinta que está diante de uma máquina sem rosto" (Maria da Glória Leitão); porque "a necessidade de despedir faz parte do risco do negócio" e porque "um dos problemas que estes despedimentos criam não é o de quem sai, mas o de quem fica" (Pedro Furtado Martins).
"Tem de haver uma mensagem uníssona da empresa, um único interlocutor. Um processo objectivo. E sempre com o maior respeito. O que está a acontecer àquele trabalhador pode acontecer a quem transmite a notícia" (Susana Afonso Costa). "E pode-se aconselhar: "Não seja emocional"" (Maria da Glória Leitão).
Há regras para a comunicação. Nunca despedir num café cheio de gente só para evitar protestos (Pedro Furtado Martins). Evitar comunicações antes do Natal ou junto ao aniversário da pessoa (responsável de RH). Nunca despedir a uma sexta-feira. As pessoas vão para casa revoltadas e a família, os amigos vão questioná-las, pressioná-las, influenciá-las. E a empresa deve estar próxima nesses momentos (Susana Afonso Costa e responsável de RH).
A primeira reunião com o trabalhador deve realizar-se fora da empresa (num hotel ou bar), sugere o responsável de RH. "É desagradável ver os colegas irem um a um para a reunião." Lá, explicam-se as razões, como se desenrola o processo e o que o trabalhador ganhará com o despedimento. Não há negociação ainda.
"Porquê eu?"
É nesta primeira reunião que surgem as perguntas "clássicas" sobre os critérios de selecção, da compensação e dos fundamentos: "Porquê eu?"; "Estão a desempregar-me, mas a empresa dá lucros"; "Eu não sou o mais velho"; "Faço o que o aquele faz e ele não vai ser despedido"; "Isto é por que eu tive bebés nos últimos três anos"; "O chefe tomou-me de ponta"; "Eu que vesti a camisola e esta é a paga?"; "Até tive boas avaliações".
Mas é um equívoco. A decisão está tomada. E "não há organizações agradecidas", sintetiza Pedro Furtado Martins.
Do lado da empresa, a chave é insistir nas razões. "Muitos vezes o trabalhador está sensibilizado porque vive na empresa e entende que não é nada de pessoal. Os trabalhadores quando são bem tratados são pessoas muito compreensíveis", defende Susana Afonso Costa. "É preciso dar espaço" até à segunda reunião, afirma o responsável de RH. "É importante haver tempo. Para falar com as pessoas. Porque é uma questão de respeito. São momentos muito duros. Já vi pessoas a chorar à minha frente, fazerem ameaças", explica Maria da Glória Leitão.
Podem ser violentas, partir coisas, riscar automóveis, adianta o responsável de RH. E há reacções imprevisíveis. "Não é por estar perto da reforma que as pessoas reagem bem, nem por terem poucas alternativas no mercado que reagem mal. Tem mais a ver com a sua própria personalidade", continua o responsável de RH. "O mais difícil é dar a notícia de saída a um profissional com um historial de sucessos. Da minha experiência, estas são as pessoas que reagem pior, porque não percebem as razões da saída."
Se o trabalhador traz um advogado, a empresa responde com o seu. A negociação é diferente num despedimento individual ou colectivo. No individual, a margem negocial vai de um factor de 1,5 salários por cada ano (limite isento de IRS) até dois ou três salários. Mais os benefícios: um a dois salários adicionais, o bónus de um ano, seguros de saúde até ao final do ano, seis a 12 meses numa firma de colocação. Nos despedimentos colectivos, a negociação é mais apertada. O factor não se altera ou "estar-se-ia a torpedear o processo". Mas concede-se mais um salário, bónus ou uma pós-graduação, mestrado, o que se adequar ao trabalhador.
Num programa de rescisões por acordo, é natural dizer-se: estas condições são oferecidas nesta fase, mas se um ou dois não aceitarem, recorre-se ao despedimento colectivo e aí ganhará menos. Fechadas as negociações, avança-se para o despedimento.
Maria da Glória teve "várias situações em que não houve qualquer drama", em que os trabalhadores agradeceram: "Foi um processo muito bem feito, muito limpo, honesto." Susana Afonso Costa lembra-se de uma assembleia de trabalhadores despedidos que, no final, aplaudiram o empresário.
Mas há todos os outros métodos ilegais. "Os horrores que se passam - e passam, é terrível - não chegam aqui [ao escritório]." "Atropelos. Empresas que escondem os seus bens, que fecham e abrem ao lado. As pessoas são postas na rua, não recebem nada", diz Maria da Glória Leitão. Pedro Furtado Martins concorda. "Nunca me procuraram para propor: "Eu quero despedir e não quero pagar as indemnizações. Arranje maneira de fazer isso." Mas há gente dessa? Claro que há."
Advogados que sentem
A personagem de Nas Nuvens, Ryan Bingham, é uma metáfora do ser que vive feliz por ser só, descomprometido, sem emoções nem entregas. No filme, acaba por cair na "armadilha" da emoção. Mas no livro de Walter Kirn (Up in the air, 2001) é antes um homem arrastado pela tecnologia que - como dizia o autor numa entrevista - "cria seres deslocados e fragmentados", amantes não de uma pessoa, mas do mundo, de um lugar, o símbolo da "desaparição gradual nas nossas vidas das ligações aos lugares, às comunidades e à casa no sentido tradicional destes termos". Ao contrário do que se passa no filme, Bingham tem dúvidas sobre o seu talento para cortar pescoços. "Está atordoado e confuso (...) e vai dando sinais de que, para sobreviver, esconde o medo mais do que um propósito."
E Maria da Glória Leitão, Pedro Furtado Martins e Susana Afonso Costa? O que sentem quando têm de despedir?
Sentem mais se participam nas conversas individuais. Dizem que nem sempre os grandes despedimentos são os piores. Os mais pequenos até podem ser muito mais emotivos. "Este ano a cadência tem sido maior. E eu talvez acabe por voltar a ser mais emocional", estima Maria da Glória Leitão. "[Em crise], é mais duro, porque as pessoas enfrentam uma dúvida sobre o seu futuro muito mais real. Estava a comentar o filme com pessoas da minha equipa, porque acho que qualquer pessoa que profissionalmente lide com situações traumáticas hoje tem sempre de ter uma certa distância." Mas, por outro lado, porque se está a ter impacto, "às vezes devastador, é importante que não se perca emoção".
Maria da Gloria Leitão faz os seus estagiários confrontarem-se, logo de início, com um despedimento. "Para eles perceberem. No fundo, somos "advogados de alcatifa" e, muitas vezes, não há uma cara nos processos." Alguns dizem-lhe depois: ""Ai Glória, meu Deus, que horror..." Ficaram chocados. Depararam-se com situações de sofrimento humano."
Talvez por serem marcantes, os advogados foram unânimes a sublinhar que "um advogado não despede". A decisão é de gestão, do empresário. E um advogado apenas enquadra a decisão. Mas quando falam, comparam - várias vezes - os despedimentos a um casamento, a um divórcio, à vida e à morte.
Criam-se defesas. "Acho que inconscientemente já criei algumas. Emocionais", admite Susana Afonso Costa. "Num processo destes, tenho de saber dar ao trabalhador mais do que pensar em mim. Sinto também que tenho ali uma missão humana que é transmitir-lhe..." A boa nova? "Não, isso é de mais. Uma segurança de que, por experiência vivida, há uma continuidade, não é a morte."
Ioga depois de despedir
"É como num hospital", exemplifica Maria da Glória Leitão. Um doente trava a luta da sua vida para vencer a morte, mas o médico tem mais doentes e "é bom que não perca a objectividade e que não se iluda". A advogada não lida com casos de pessoas próximas, tal como muitos médicos não gostariam de operar os seus filhos. "Porque a emoção pode influenciar o resultado. Impede de se tomar decisões."
A emoção prejudica, concorda Pedro Furtado Martins. E, em última instância, pode prejudicar o cliente. Maria da Glória complementa: tratar de forma diferente um dado caso pode abrir 40 novas situações que "passam a ser um problema". Por isso, prefere os casos sem comissões ad hoc de despedidos, mas com sindicalistas. "Há um maior sentido da realidade. Sabem o que podem pedir. E é melhor para ambas as partes."
Mas nada disso os salvaguarda do que vivem. "É verdade que já me aconteceu ir para casa a pensar. Com pena das pessoas", diz Pedro Furtado Martins. Conta que, uma vez, teve um caso de uma loja com nove pessoas que era propriedade de herdeiros que queriam, pura e simplesmente, fechar. O advogado contou à família que lhe "doía a alma". Se calhar alguém pegaria na empresa. "E lembro-me de ver a cara da minha filha a olhar para mim. "Mas tu ajudaste a fazer isso?" Perguntei-lhe se estava incomodada com a história. "Estou, porque o pai disse que as pessoas tinham sido despedidas sem razão." E eu disse: "Não foram despedidas sem razão, o sistema está montado para, se tu quiseres, fechas a loja. Não se pode ser empresário à força. E a empresa pagou as indemnizações que tinha de pagar." "Está bem, mas as pessoas perderam o emprego sem necessidade." Ainda hoje, quando penso nesse caso, me incomoda. É inteiramente legítimo, mas no limite, é como a minha filha diz: ajudei a fazer."
Problemas de consciência? "Não, porque não fiz nada de errado", responde peremptória Maria da Glória Leitão. Mas é mais "um peso" - "Se calhar fui um instrumento do que correu mal na vida daquela pessoa. Mas tento não pensar. Se eu pensasse em todos os casos..." E de imediato: "É o que se passa com todos nós. Não podemos viver amargurados com a desgraça que existe." E graceja: "No limite, ia para as irmãs de Calcutá."
"Já me aconteceu perguntar: "O que será feito de fulano?"", diz Pedro Furtado Martins. E a sua voz fica diferente. A Maria da Glória também lhe acontece isso. Gostava de saber, sobretudo, daquelas pessoas "que, pela idade, pelas habilitações, não vão reentrar no mercado de trabalho". "Gostava de saber..."
Susana Afonso Costa chega a casa, nesses dias, "esgotada". Esgotada emocionalmente, mas sem problemas de consciência.
Mas quando se pergunta se aceitariam ser apenas "exterminadores" de empregos, a resposta é um "não" redondo. Porque gostam da polivalência, porque seria demasiado redutor como carreira, mas também - como responde Susana Afonso Costa - "por uma questão de defesa emocional". "Tenho noção de que, emocionalmente, não me poderia dedicar exclusivamente a estes processos."
"A minha vida não é fazer só isso", afirma Maria da Glória como que suspirando de alívio. Mesmo o responsável pelos RH não aceitaria essas funções. Gosta mais do seu papel positivo na vida da empresa. E quando organiza um despedimento tem de sair depois, dedicar-se ao ioga, espairecer.
E se as defesas quebrassem e todos chorassem? O mundo seria melhor? Pedro Furtado Martins ri-se da pergunta. "Não sei." E volta a sorrir. "Se todos começarem a chorar, acho que a empresa não está bem gerida."